鈾型企業模式
「鈾型企業模式」的概念來自於:
「同樣一克的重量,燃燒一克煤和引發一克鈾235原子連鎖反應,其所產生的能量相差何止億萬倍! 」
「鈾型企業」和中小企業到底有什麼地方不同的呢? 首先它不是傳統中小企業那種低生產力、低附加價值、低創新力、低科技含量,與成長發展受到相當程度侷限的經營模式;反之「鈾型企業」卻是能夠擁有智慧財產、自有品牌、進行國際行銷,營業規模可能逼近跨國集團企業的商業經營模式.
由於「鈾型企業」和傳統中小微型企業有那麼多本質上的不同,為了避免混淆,我們才採用「鈾型企業」這個新名詞來做為區分. 以下我們將就「鈾型企業」的特點再做進一步說明:
「鈾型企業」最明顯的特點就是雇用人數極少,往往不到十人,超過十五人就叫大公司了,以傳統標準這連中小企業的資格都夠不上而應該稱做微型企業. 這種鈾型企業的總營業額也許不及大企業,但其人均產值卻非常的高,而且以世界為行銷市場及生產基地,全球運籌能力與大企業相比可以說是毫不遜色.
「鈾型企業」並不是為了人少而人少,這是有其目的與效益性的. 首先企業人數到達一臨界點後就會出現許多溝通障礙,譬如經營者離第一線愈來愈遠,市場敏感度降低反應速度變慢;其次為了溝通協調開會的時間會增加,公文作業複雜化,為了這些還會出現許多並無直接產值的員工與部門(如秘書、文員甚至整個官僚組織);所以公司看似規模龐大,真正的產值卻不高. 但在鈾型企業直接領導的單層組織中就不會有這些問題,幾句話就可以開始幹,有些問題甚至只需經營者的左腦與右腦溝通就能解決,反應速度與生產效率當然高.
內部員工總人數管制政策對「鈾型企業」是非常重要的,它往往先設定最高員額,即使營業額大幅增加也絕不輕易突破此一上限. 反觀一般企業則是員工人數常不自覺地隨著業務的展開而不斷攀升,等到有一天發現過度臃腫時已經來不及了.
鈾型企業之所以對員工人數如此重視,因為人才是最大的固定成本,而固定成本卻是這類產業最大的成本(可能達90%),所以降低員工人數控制固定成本對獲利是絕對有大幫助的. 在傳統產業裡可能人數與規模是競爭力的重要因素,但在鈾型企業的產業中我們並找不出人多規模大競爭力就一定強的必然關係.
「鈾型企業」既然人少,當然必須採行扁平化組織,而這兒所謂的「扁平化」已經是扁平到極致,在鈾型企業裡通常不會出現兩層以上的組織架構,最常見的是以CEO為核心幅射出去的單一層級組織型態. 因此在鈾型企業中個人的價值得到很大的突出,他不再只是一部大機器裡的螺絲釘,他是一個有獨立判斷力與作業能力的專業個體.
在「鈾型企業」裡大量採用先進工具取代人力是很自然的,譬如寧可強化個人通訊工具也不要弄個複雜的總機系統或找個人只負責接電話及留話. 在鈾型企業裡因為人少所以開會就少,更不必設秘書專門找人開會,也不必浪費會議室空間. 接待倒茶的人在鈾型企業更是完全不必要的,所有的人都要負責照顧他自己的客人,包括CEO.
「鈾型企業」主要是靠人而非組織產生競爭力,所以少數菁英尤其是CEO的特質非常重要,他的風格就是公司的風格. 事實上鈾型企業的CEO往往身兼公司產品或營運模式的設計與執行者,他必須很有開創性與行動力,我們很難想像一個財務管理背景的人能擔任這樣的CEO;我們也很難想像鈾型企業是屬於大集團底下的一個子公司. 投資者要判斷鈾型企業的價值與其看財務報表不如看CEO個人的人格特質,這與一般公司治理希望制度化、組織化、分散風險是有些背道而馳的,但少數個人的天才與明星光環在這類產業裡卻是極端重要,雖然這與一般接受的企管原理是有所矛盾的.
不過我要強調的是,並不是每家中小微型企業都可以變成「鈾型企業」,因為「鈾型企業」絕對是只有少數菁英才有資格玩的,也許有些人就只能一輩子在大機構朝九晚五. 其實「鈾型企業」並不能創造天才,我們只是讓這些本來就有天份的菁英找到適合他們發揮的地方,不要被大企業給糟蹋了!
「鈾型企業」的員工可能薪資不高、工作時間很長又沒有加班費、公司還可能經常處於危機之中，但員工的向心力與使命感卻比有高薪福利與股票選擇權的大型企業高得多,這和「鈾型企業」員工的人格特質有相當大的關聯,主要是公司的產品與營業模式與他們的興趣志向結合. 他們不僅把它當成一項謀生的職業,更當成滿足個人興趣與成就欲望的志業,這樣發揮出的光與熱就十分可觀了!
「鈾型企業」應該擁有自己的智慧財產,並且能自複製這項資產獲利,不管是授權或自己生產發行,這才有可能達到鈾型企業以小搏大的爆發力;但實際上許多中小企業尤其是技術服務業本身是以接專案為主譬如標公家工程案,執行完成後完全不擁有任何智財權,自然也不存在未來的爆發機會,這類型企業應該不能算做「鈾型企業」.
擁有品牌是「鈾型企業」的另外一個特徵,過去我們都認為創造自有品牌是大公司的專利,尤其是小企業想要建立國際品牌更覺是癡人說夢. 對傳統大量生產的消費品市場這種想法也許是對的,因為他們的產品差異性不大,通常要花費大量廣告投資去創造品牌的差異,小企業那有這個本錢玩這種遊戲?
但在特殊領域裡大公司可就不一定佔得到便宜了,因為在這兒品牌主要是靠產品的差異性而非大量的廣告來建立,尤其產品是針對特定用途、特定對象的時候. 當然特殊領域也就代表市場相對較小,但這正是對「鈾型企業」最有利的地方,因為它可以構築進入障礙阻擋大企業聞香而至,就像車小就儘選小巷子鑽,大車沒辦法跟進來一樣.
當然以「鈾型企業」的規模要操作國際品牌與全球市場仍然會十分吃力,這就要感謝網際網路的出現了,因為大部份與知識產權有關的產業它的產品或通路都相對的虛擬化,很容易藉由網路流通,譬如數位內容產業或技術服務業,因此可以避免實體產品的生產、物流、倉儲等耗費大量人力的過程,及連帶而來許多管理上的負擔,這才有可能大幅降低雇用的人數.
「鈾型企業」大量運用網路來進行商業談判及交易,譬如建制完備及隨時更新的網站,讓顧客隨時獲得最新的產品資訊,並透過高層間的e-mail直接對談得到類似客製化的服務,這樣的結構有可能讓一個人只要花部份的時間就可以操控全球市場而不必透過所謂的國際行銷部門;即使出差在外也一樣操控,完全無差別.
這使得公司形象愈來愈虛擬化. 在未來客戶對公司的印象主要是靠網站建立而非大面積的廠房,昂貴的機具或千百名員工,因為顧客可能永遠都不會親自上門. 只要產品行銷廣,九個人的公司在網站上也可以看起來像九百人的公司一樣. 這有點像.com公司但又不太一樣,因為「鈾型企業」是從實體公司出發藉由網路虛擬擴張,而.com公司本來應該是徹底虛擬的,卻反過來走上實體擴充之路,這是網路泡沫化時代許多.com公司失敗的原因.
「鈾型企業」雖然小,但在整個產業價值網絡(value network)中往往居於關鍵樞紐的地位,讓許多規模比它大幾十倍的公司甘願做它的下線,這是完全可能的;就如同火柴相對於一大桶汽油,扳機相對於槍砲,是角色位置,而不是體積大小在決定你在整個網絡中的地位.
如果先找到能力很強的製作外包單位,透過產品質量的優勢換得市場的優勢,具有市場優勢後換得與大廠商或客戶合作條件的優勢,然後以此優勢換得資金、人才、管理…上的優勢,就像火柴點燃小樹枝,小樹枝引燃大木塊,進而讓整個柴堆燒起熊熊大火一樣,如此「鈾型企業」就可以最少的資源操控最大的價值鍊.
由於是「以小搏大」,這樣的價值鍊是基於一種相對不穩定的狀態下, 「鈾型企業」的經營者必須如走鋼索般不斷調整以保持平衡不至墜落身亡,這就是「鈾型企業」必須由CEO直接掌握第一線而無法透過組織為之的原因,因為他必須極端彈性以應付瞬息萬變的狀況,這些都是大型企業無法做到的事情而讓「鈾型企業」有了發展的空間.
最後我想來談談「鈾型企業」與台灣的關係. 台灣經濟發展的軌跡從早年國民所得僅二百美元成長到一萬二千元的今天,舊有的成長模式已經不再適用,在全球化的影響下,支持著台灣製造優勢的條件也從「量的追求」到「質的轉換」,一種全新的經營原理正在湧現. 我們認為以規模經濟為基礎的經營原理已不太符合台灣產業未來的需求,反而是前面提到的知識型、創新型產業,更精確的說是「鈾型企業」才是大家應該注意的發展方向.
台灣發展「鈾型企業」比起其他國家是有其獨到的優勢的,因為台灣過去一向都是中小企業支撐半邊天,尤其在不景氣的時候更是. 如果能將台灣一向特具活力、蓬勃發展的中小企業由煤炭都轉變成原子彈,對台灣未來產業的發展將比大企業更能產生巨大能量!
不僅如此,台灣還有許多拎著手提箱走遍天下的台商,他們的血液中天生就有機動、靈活、彈性的因子存在,台灣過去國際貿易的地位就是靠這許多不知名的小企業聚沙成塔累積建立的,只不過他們過去經營的是傳統代工製造業,現在我們希望轉向高附加價值的產業領域.
台灣數十年來代工業的基礎對於「鈾型企業」的發展也有相當幫助,「鈾型企業」最重要的就是委外,尤其是代工能力強的伙伴,在這方面台灣可謂得天獨厚,想想看有那麼多能迅速提供價廉物美服務的代工廠就圍繞在你四周,隨手可得之處,這可不是每一個國家都能辦得到的. 無論如何,這些從前為外國人代工所建立的系統未來將轉變成為支撐本地「鈾型企業」發展的重要關鍵.
(作者: 姚開陽)
「鈾型企業模式」為姚開陽先生創建之經營模式, 曾做為經濟部MMOT培訓班2004年夏於美國華盛頓大學商學院的小組研究主題, 並曾發表於2005年4月的「政大智財學報」. 「鈾型企業模式」對傳統企管教科書是一大挑戰, 而姚開陽先生不但是創建者, 更是實踐者:
資料來源： http://www.yaox.com/pointview/uebm.html
